構成終端店老板*的主要因素有兩個：一個是單體*額，一個是周轉(zhuǎn)率。

　　單體*×周轉(zhuǎn)率=目標*

　　這就是店老板在一個產(chǎn)品上的獲利，目標*才是是終端老板的追求，他們會在兩個因素的積上尋求一個值。另外，這個值的前提是市場環(huán)境下形成的，尤其受到周邊有競爭壓力的同行的影響。

　　一般時候，新品的單體*額是相對較大的但周轉(zhuǎn)率低，而暢銷品單體*額很低但是周轉(zhuǎn)很快。店老板最喜歡發(fā)展中的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品目標*。

　　比如，同樣賣100元的產(chǎn)品，新品A單體*額是30元，但是月周轉(zhuǎn)率為2;暢銷品B單體*額為5元，但是月周轉(zhuǎn)率為30，那么新品A的目標*為60元，而暢銷品B的目標*額為150元。

　　但是對于煙酒店老板來說，最重要的并不是90元的*差額，而是顧客保有率。

　　大家都知道，一家煙酒店如果不賣假貨，那么十有八九是靠老顧客或其他穩(wěn)定客源來維系的。這樣的話，如果店老板一次兩次不賣暢銷品還好，如果顧客去了總是沒有，他們就會轉(zhuǎn)移到其他店里去了。久而久之，這個店的老顧客就會丟失殆盡。這也是為什么店老板有時候?qū)幙少r錢也要賣貨的原因。

　　因此，店老板們會找非暢銷品要支持，找暢銷品要單體*。

　　不過，對于非暢銷品，他們不會將支持用在提高周轉(zhuǎn)率上，而是截留用于顧客開發(fā)和維護;同樣，他們也不會將暢銷品增加的單體*簡單地留下來，而是讓出一部分換取周轉(zhuǎn)率(與周邊競爭店具有優(yōu)勢的價格吸引來的客流)，謀求目標*化。

　　所以暢銷品不能有太大*空間，給的空間的結果是短期內(nèi)會讓產(chǎn)品迅速上量，然后價格混亂、競爭失去秩序、*空間消失、價格體系崩潰，迅速死掉。煙酒店開始打壓這個產(chǎn)品，負面言論充斥市場：這個酒不好了，廠家不會管，人家早都不喝了，現(xiàn)在流行------

　　非暢銷品也不能給太大*，產(chǎn)品本身沒有樹立起來消費者認知時候，不能得到消費者認可，價格空間對消費者拉動作用體現(xiàn)不出來。根據(jù)消費心理，消費者喜歡的不是便宜產(chǎn)品，而是占便宜，所以消費者不會認為你的產(chǎn)品給了他多少優(yōu)惠。比如新品上市搞特價、買一贈一、8折銷售，這樣的促銷體現(xiàn)不出來實惠。所以不暢銷的產(chǎn)品依舊滯銷，鋪貨兩個月內(nèi)沒有動銷的話，終端會把滯銷原因歸結為產(chǎn)品本身不好，使得產(chǎn)品滯銷情況雪上加霜。

　　而且，店老板是沒有義務幫你推銷產(chǎn)品的。別說你的空間大，前面我們已經(jīng)說了周轉(zhuǎn)率這個因素。而且人家天天在店里坐著站著，閑的時候，又煩又無聊還不能離人，忙的時候又腳不著地應接不暇，哪人還有空幫你想怎么去推怎么賣怎么介紹，就算是你老婆開的店，她也會罵你什么爛產(chǎn)品腦袋進水了幫你賣!買賣啊買賣，一買一賣，盡快交易才是王道。

　　鑒于這種情況，如果我們不做鑒別盲目跟進競爭或進行促銷，無疑會面臨巨大問題，新產(chǎn)品投入再大不見效果，而暢銷品的會很有可能是滅頂之災。

　　由此我們總結：影響店老板賣貨的因素為單體*空間、周轉(zhuǎn)率、顧客開發(fā)和保有、店老板買賣的簡易化。

　　所以，如果我們是暢銷品，那么圍繞煙酒店我們要做的工作是：

　　1、主題性、階段性消費者促銷，保持消費者活力和市場氛圍。

　　2、價格管控，嚴格控制產(chǎn)品政策和貨物流向。給終端的政策可考慮售后給和多形式給付。避免價格的直接變動、搭贈本品的情況出現(xiàn)。

　　3、做好服務，尤其是活動的及時兌付、配送及時性、安全庫存的保有。

　　4、終端客情維護體現(xiàn)在日常拜訪和問題反饋的及時解決上。

　　如果我們的產(chǎn)品是新品，那么我們要做的工作是：

　　1、大面積開展消費者品鑒和特色類促銷活動，提高消費者對產(chǎn)品和品牌的認知。

　　2、投入顧客專項開發(fā)費用，承擔店老板開發(fā)客戶的風險并控制使用。制定支持計劃，幫助店老板拓張客源和維系老客戶。

　　3、增加回廠游營銷，提升店老板及核心客戶對企業(yè)的認同感。

　　4、適時強調(diào)我們產(chǎn)品的*空間，提示店老板。

　　5、終端客情維護體現(xiàn)在增加信任度和美譽度上，多贈禮品、品鑒酒，多和店老板溝通感情。

　　6、編一套產(chǎn)品賣點的說辭給店老板，并由業(yè)務員不斷灌輸。

　　每個企業(yè)都有自己的具體執(zhí)行方法，我們這里不做一一表述。

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