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  • 韋小保全國運營

    白酒區(qū)域型大商:生存與變革

    來源:酒說   分類:軟文廣告   時間:2021-11-01 09:21:00
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        1990年到2000年,是中國白酒行業(yè)發(fā)展的黃金十年。在這十年里,中國白酒行業(yè)風云變幻,從90年后國有糖酒改制承包私營,到2000年后的城市盤中盤搏殺,經歷了改制、調整、布局、擴張的過程。至2000年前后,中國白酒行業(yè)諸強割據的格局已基本形成。各大酒企在各地市場迅速插旗,快速擴展的市場的需要專業(yè)的運營維護,白酒渠道大商在這樣的背景下應運而生。

        大商的規(guī)模因地區(qū)人口總量、區(qū)域經濟水平,經濟結構不同有較大的區(qū)別,本文討論的大商,指的是年銷量2-8億的區(qū)域型大商。

        在行業(yè)的黃金十年里,隨著經濟體制的改變,消費觀念和習慣也同時發(fā)生了巨變。白酒產量與消費量也實現(xiàn)了跨越式增長,大商們作為市場的開拓者和排頭兵,連同酒企一起沖鋒陷陣,充分發(fā)揮自己在渠道端、終端市場的優(yōu)勢,與企業(yè)強強聯(lián)手,雙方都得到了迅速的發(fā)展。

        近年來,由于白酒市場全國性的格局已基本形成,以地域、產區(qū)為中心分布的各品牌競爭也已經達到一種微妙的平衡,大商們在這種表面平衡的角力中倍感壓力,感覺近期瓶頸明顯,遠期目標迷茫。如何尋找屬于自己的突破點和發(fā)展機會?是大商們首要思考的問題。

        大商發(fā)展的瓶頸問題

        1、酒企大單品全國化與渠道*之間的矛盾

        業(yè)界大咖楊永華認為,大商的成功有三大要素:拿到好品牌、具備優(yōu)秀的經營能力、采用先進的營銷模式。產品作為4P,可以說經銷商有了好的產品就等于成功了一半。

        有一定規(guī)模的酒企必然有著一款或者數款過硬的大單品來作為酒企的戰(zhàn)略增長目標重點來進行全國性推廣。但隨之帶來的問題是,隨著全國市場的推廣,各地經銷商為了大單品走量的壓力,會挖空心思出貨,從而造成不可避免的竄貨、競相低價沖貨等問題。久而久之,這款大單品會變得有如雞肋“食之無肉,棄之可惜“,面臨“廠家要求賣、但賣了不**甚至還要倒貼”的現(xiàn)象“,成為一款“做死了”產品,因廠商均會對戰(zhàn)略性大單品傾注客觀的資源和精力,所以,這種情況對于廠商均有很大的傷害。

        2、重資產比率過高,固定費用壓縮*,經營風險較大

        區(qū)域大商,尤其是做低端走量產品的大商,其組織形式多奉行“人海戰(zhàn)術“。如牛欄山在京津冀、長三角、珠三角培養(yǎng)的大商就是這種類型。在市場展開的初期,這一特點正是大商的優(yōu)勢,龐大的銷售人員隊伍會得到品牌所有方(生產商)的青睞,因其既可企業(yè)品牌在區(qū)域市場的迅速展開,又可之后的市場維護。但多達甚至千人的銷售團隊,會給大商帶來沉重的人員固定費用負擔,嚴重降低企業(yè)ROE指數,帶來較大的經營風險。

        3、市場初步展開完成,大商進入平穩(wěn)發(fā)展期后帶來的心態(tài)變化

        在局部區(qū)域進入穩(wěn)定發(fā)展和有序競爭的狀態(tài)下,部分區(qū)域大商已經沒有了市場開拓期的“激情滿滿、沖鋒陷陣”干勁,轉而不自覺地向坐商模式發(fā)展。具體表現(xiàn)為:打貨后直接加價配送給下游的分銷商賺取差價,自己維護市場的比率大大減少。而分銷商二批是多品牌運營,*優(yōu)先,不可能為特定品牌額外投入資源進行終端維護。如此長期會造成市場終端缺少維護,最終造成嚴重的問題。針對這種情況,部分酒企已經率先開展渠道模式創(chuàng)新:撇開區(qū)域大商,化整為零,以市、縣為單位尋找獨立經銷商進行品牌運作,以此來減少渠道環(huán)節(jié);重新選擇有想法、有干勁的中等經銷商向大商培育,以此來增加渠道的活力。單純“中間加價型”的大商終究會被淘汰。

        4、大商缺乏系統(tǒng)營銷理論指導,容易做出錯誤決策,對遠期目標迷茫

        很多大商從批發(fā)部、小型分銷商發(fā)展而來,其中不乏家族性企業(yè)。誠然,在發(fā)展的前期,這樣的組織結構利于加強公司的凝聚力,便于管理。但在公司發(fā)展到一定規(guī)模后,公司部分決策層和中層已出現(xiàn)德不配位的現(xiàn)象,其管理水平已不能適應公司快速發(fā)展的系統(tǒng)化需求,影響公司長久的發(fā)展。

        問題解決的路徑

        1、科學的產品升級計劃和OEM開發(fā)產品雙管齊下,解決產品老化困境

        一方面,任何大單品都有一定的生命周期,達到這個“產品壽命”,就表明現(xiàn)有產品升級或者培育新的大單品時機將要到來。要想升級后的大單品富有競爭力,首先是價格帶的上行,拉高產品價位可操作空間,滿足渠道各級成員的*空間需求。再以提煉核心賣點、包裝升級、品質升級三大抓手,以三元遞增的模式調整支持其價格帶上行,最終實現(xiàn)成功升級。如老村長20元光瓶酒,九江雙蒸18元藍標精米30+等都屬于比較典型的產品升級+培育新單品的成功例子。

        另一方面,大商可以利用酒企的品牌力,選擇進行OEM開發(fā)貼牌,通過包銷等形式,開發(fā)區(qū)域獨有的貼牌產品。OEM產品具有低成本、高*空間、無串貨風險的優(yōu)勢,可作為自己的現(xiàn)金牛產品運作,在滿足自身的*需求的同時規(guī)避了酒企配額削減的風險。不難發(fā)現(xiàn),在成功的大商所經營的產品鏈中,必然有一款或者數款這樣的*型產品。

        2、巧用渠道模式創(chuàng)新和費用動態(tài)控制,推動企業(yè)輕資產化

        大商作為商流型企業(yè),沒有傳統(tǒng)意義上的自投重資產,它們的重資產就是人員工資這一固定費用項目。所以,如何在人員層面增效減負,是大商內部管理的核心問題。針對這一問題,部分大商在優(yōu)勢市場可考慮按以下的思路進行改革:① 精簡人員,減少不必要的人員配置;② 提高單人產出,每個人員使用的效率;③、費用轉移及動態(tài)控制:將人員費用、業(yè)務提成等費用項目與下游經銷商按百分比聯(lián)合承擔,以減少公司固定費用的支出。

        同時,在費用計算單位方面以動態(tài)的百分比代替固定金額計量,將費用支出與銷量掛鉤,減負→增效→成本轉移和共擔這三點可有效降低企業(yè)的負擔,推動企業(yè)輕資產化的轉變。

        3、擯棄坐商心態(tài),強化終端維護執(zhí)行

        酒企和市場都不允許純粹靠轉手產品賺取中間*而不去做市場的大商存在,所以對大商來說,一方面應根據區(qū)域各地情況不同,靈活選擇諸如直銷、直分銷、深度分銷等方式有機結合,渠道模式的科學合理性,全盤套用某一種單一營銷模式的思想絕不可取。

        另一方面,大商應積極通過人員調配在各地市場合理建立助銷團隊,幫助經銷商出貨的同時終端的維護效率,以便在完成經營目標的同時,達到升級自身的客戶網絡的目的。

        4、在重大決策上謹慎而不保守,主動而不激進,相信專業(yè)的力量

        首先,因為認知高度的問題,大商的明顯弊端主要體現(xiàn)在公司管理層的決策質量問題,以及對市場與行業(yè)的專業(yè)判斷。具體表現(xiàn)為:經常會在有前景的贏利點過于保守,從而喪失好的戰(zhàn)機;在謹慎的時候過于激進,從而做出錯誤的決策。針對上述問題,大商應從公司發(fā)展層面考慮,引入專業(yè)營銷咨詢機構或職業(yè)經理人,對公司進行全面梳理和診斷,制定出全面而系統(tǒng)的計劃,并針對一年中重大事件進行關鍵管理,同時落地,從而使企業(yè)這艘大船不會偏離航線。

        乘著新時代的風浪,面對瞬息萬變的新市場,華策認為,傳統(tǒng)大商業(yè)態(tài)應與時俱進,通過解析,解構,重構思維認知,客觀評價自身的優(yōu)勢和劣勢, 立足本區(qū)域市場,加強廠商聯(lián)動,終究會找出屬于自己的發(fā)展路徑。

    來源:酒說  
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