互聯(lián)網帶來的變化是消費者購物選擇發(fā)生變化，他們可以隨時隨地購物，這種變化對市場的影響是，信息對稱，價格透明，靠信息不對稱而獲利的時代結束。在互聯(lián)網環(huán)境下，經銷商該如何進行產品結構的調整?

　　把握互聯(lián)網消費特征---把握互聯(lián)網時代的消費特征，確定產品調整的方向。消費者特征主要表現在以下三個方面：

　　1互動參與意識增強：

　　當前的消費者已經不習慣進行單項溝通，雙向的溝通已經成為新的溝通模式。在有產品需求的時候，已經不是被動地接受，而是主動地了解。對于新產品來說，如何能夠讓消費者參與已經成為產品成敗的關鍵。參與可以是產品策劃過程，也可以是上市后的活動推廣，總之要讓消費者感覺和自己有關系。

　　2個性化消費逐漸增多：

　　獨立意識的覺醒，讓當前的消費者呈現出多樣化的特征，這就為個性化消費提供了條件。一般情況下個性化消費分為兩類：一是定制式的個性化消費，比如私人定制式的產品，二是個性化人群的消費，比如某品牌酸奶，用傳統(tǒng)工藝的產品口感，和視覺上所表達出的年輕人的小清新，獲得消費者的青睞，成為當前最成功的酸奶產品之一。

　　3更加注重產品價值：

　　消費者會主動了解產品的各方面的信息，然后運用自己的知識和經驗對產品信息進行分析和判斷，力求用最低的價格買到價值的產品，“比較”成為消費者的重要消費特征，這也是淘寶網能夠獲得成功的重要原因。

　　互聯(lián)網時代的產品特征必須和消費者同步，不僅要能夠滿足消費者對于自我價值的體現，還需要有個性化的產品概念特征來滿足消費者的需求。

　　確定兩大調整方向---

　　1緊跟市場流行，滿足消費者的個性化需求：

　　對于經銷商來說，很難去改變廠家的戰(zhàn)略決策，那么就需要進行產品的篩選。流行的產品一定也是消費者所需要的，特別是定制式的個性化產品。

　　2性價比高的產品，滿足消費者對價值認同的需求：

　　原來消費者會貨比三家進行產品的購買，無法看到其他人對產品的評價，而在當前的互聯(lián)網時代，消費者會通過搜索，就可以看到其他消費者對于自己所購買的產品的評價，而這種評價將會影響到消費者購買?；诖?，經銷商在選品的時候，要考慮兩個方面：一是相對的沒有可比性，比如進口食品，和國內的產品相比就有相對的獨特性;二是高性價比，消費者通過比較，在品牌價值、產品價值上高于同類產品。

　　三大步完成結構調整---1梳理現有產品線，確定優(yōu)勝劣汰機制。產品線的梳理主要看幾個指標：

　　1、看銷量：通過對自己所經營的產品的銷售數據的匯總，可以看出各個品類、各個單品的銷售量是什么情況，通過分品類、分單品的銷售數據的排名，可以找到“拖后腿”的產品。

　　2、看增長率：增長率可以分為兩個指標進行分析：一是同比增長，去年同期和今年同期相比，看看增長了多少，如果增長得高，說明此產品今年可能是“黑馬”產品;二是看環(huán)比，這個指標主要看當年的新產品，通過環(huán)比增長率的分析，可以知道這個產品的銷售趨勢，如果每個月都有超過公司平均增速的產品，說明此產品是潛力產品，需要重點關注。

　　3、看占比：經銷商要對自己的產品進行歸類，同時要知道每個品類、每個單品占總量的比重是多少，根據占比，確定每個單品的重要程度。當然，占比高的產品不一定就是公司的重點產品，因為有些產品銷量高，但*低，這是公司里的跑量產品，是維護渠道和降低企業(yè)邊際成本的產品。

　　4、看趨勢：通過以上三個方面的綜合分析，經銷商的產品情況基本可以判斷出來，但這并不能作為淘汰、優(yōu)化產品的最終決策，還需要根據消費者特征，結合市場的發(fā)展趨勢和消費者的偏好，根據這些要求進行綜合判斷，最終可以做出產品線的梳理。

　　2確定產品結構，明確產品職責

　　根據產品線的梳理，經銷商要進行產品的優(yōu)勝劣汰，最終確定各類產品的職責，并確定產品結構。市場競爭需要企業(yè)的每一個產品都要有其市場作用，除了銷量提升的要求外，還有另一個要求就是和競爭者如何進行競爭。

　　通過產品職責的明確，經銷商可以清晰的知道哪些產品是維護渠道的(跑量產品)，哪些產品是**的(*型產品)等等。

　　3梳理補充產品，完善產品結構

　　前兩個步驟主要是對現有的產品通過梳理，確定產品的結構，明確其產品職責，但要想有完善的產品結構，還需要有補充型產品。此類產品主要目的有兩個：一是補充產品職責中缺失的產品，比如缺乏形象產品，那么是能夠找到一個高價值的產品進入到自己的產品序列中;二是把握趨勢，根據市場趨勢，引進新的產品，這是企業(yè)未來發(fā)展的“后備軍”。

　　渠道互補型結構完善---由于經銷商自身所擁有的渠道資源不同，在做產品結構調整的過程中，也可以從渠道的角度進行產品結構的調整。一般情況下，可分為兩類：

　　1全渠道型：

　　此類經銷商一般規(guī)模較大，經營產品的覆蓋面較廣，但是其產品結構不一定合理。比如某乳品經銷商，其產品覆蓋的渠道包括KA、便利連鎖店、傳統(tǒng)零售終端、特渠(如學校等)等，如此全面的渠道，卻只是經營乳品，對于所掌握的渠道的價值化完全沒有發(fā)揮出來。此類經銷商完全可以進行跨界產品的經營，比如增加休閑食品，此類產品對于以上渠道的依賴非常強，經銷商擁有的渠道資源可以再次利用。

　　2單一型渠道：

　　分為兩種情況，一是掌控了較大區(qū)域的某類渠道，比如華東區(qū)的KA 等;二是實力小，無法覆蓋更多終端。此兩類情況對于產品結構調整的策略也不同。

　　由于不同的產品銷售渠道有差異，如何讓自己的資源發(fā)揮的作用，就可以進行跨界的互補型產品結構調整。比如某辣醬的華東區(qū)經銷商，擁有強大的KA 掌控能力，整個華東地區(qū)的KA 系統(tǒng)都是他可以掌控的終端，擁有渠道，就可以進一步地豐富產品結構，比如增加油脂產品，完全可行。如果單一型渠道的經銷商規(guī)模小，也可以進行產品線的豐富，只要適合渠道的需求。

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