水井坊的江蘇樣本！

　　經(jīng)濟發(fā)達、消費水平高的江蘇白酒市場，可能是中國次高端白酒的“富礦”——市場包容性強，中高端消費容量巨大，其中次高端整體份額高達150億元。水大魚大，這片次高端沃土也成就了水井坊大市場。

　　2013~2015年，是水井坊在江蘇的艱難拓市階段，盡管艱難，元合豐商貿(水井坊江蘇平臺商)還是給自己立了一個flag：讓江蘇成為水井坊大市場;2015年，這個目標終于實現(xiàn)。隨后，元合豐商貿又給自己立了一個flag：下一步要超過第二、第三大市場的總和。這個目標也已經(jīng)實現(xiàn)。

▲南京元合豐商貿有限公司總經(jīng)理金偉

　　南京元合豐商貿有限公司總經(jīng)理金偉認為，江蘇次高端市場容量大，但競爭也非常激烈。在次高端激烈的江蘇市場打漁，水井坊是怎么“織網(wǎng)”的呢?金偉給酒說講述了全過程，尤其強調了B端以及BC聯(lián)動的重要性。在酒說看來，這堪稱是一份次高端市場開拓的寶貴教科書。

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　　做透8000個B端

　　如果從經(jīng)銷水井坊的歷程來看，金偉認為元合豐經(jīng)歷了兩個階段。階段，是在剛開始代理水井坊的三年時間里，和大多數(shù)經(jīng)銷商差不多，更多的是在一些常規(guī)渠道運營，比如說當時大火的餐飲渠道，元合豐商貿主要做的就是以餐飲渠道為主的銷售工作。

　　到2007年以后，水井坊逐漸向煙酒店渠道滲透，“2012年分水嶺顯現(xiàn)”!金偉認為，2012年后，公司進入第二大發(fā)展階段?！爱敃r白酒行業(yè)進入深度調整期，元合豐也經(jīng)歷了重新認識市場、品牌的過程，并進行了大調整”。從現(xiàn)在看來，餐飲渠道從2010年就已式微。

　　在2013~2015年三年的時間里，在廠家的指引以及自身調整后，元合豐開始對煙酒店渠道持續(xù)深度分銷。這個轉身是艱難的，當時很多廠家、經(jīng)銷商對市場采取的是徘徊和觀望的態(tài)度，更有甚者退出了這個行業(yè)，元合豐當時也出現(xiàn)了比較大的虧損。

▲元合豐商貿擁有水井坊的全系產(chǎn)品，銷量占比較高的產(chǎn)品包括臻釀8號、井臺系列

　　盡管如此，元合豐轉型的決心沒有變化，因為金偉認定了未來幾年的方向就是，深度分銷和擴展煙酒店，“實在不行，我們就再虧一年!”元合豐一開始選擇了一些具備品牌基礎且和水井坊理念一致的商家，從江蘇部分市場做起。接著，元合豐在全省各地市尋找更多的商家合作。金偉認為，作為經(jīng)銷商應該更積極主動，“廠家把市場交給你了，你自己就是市場發(fā)展方向、操作方式的確定者，是全省市場的管理和組織者?！彼逦卣J識到，從全省范圍來看，自己的綜合能力是有限的，只有結合各地力量，才能把水井坊做強做大。現(xiàn)在水井坊在江蘇省已經(jīng)超過60家T1，核心市場從2013年的蘇南發(fā)展到后來的全省。合作的B端門店數(shù)量也非常龐大，總計高達8000個，這同時也是一份強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

　　在做煙酒店過程中，金偉認為最核心的問題就是要解決門店的動銷問題。這個核心又細分為三個相關聯(lián)的問題：如何支持、鼓勵門店面對消費者環(huán)節(jié)的動銷;如何讓門店有更大的積極性;如何讓消費者從初期的購買和消費慢慢變成慣性的購買和消費。在解決這三個問題的過程中，元合豐做了大量的創(chuàng)新，并積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

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　　讓BC聯(lián)動起來

　　接下來，元合豐商貿會做更多的市場研究工作。煙酒店是怎么賣酒的，賣得怎么樣，這些都是他們關注的問題，與此同時還要通過這些平臺和渠道，了解消費者真正的想法和困難，并提供相關的解決方案。

　　此外，在過去的七、八年時間中，水井坊在江蘇主要發(fā)展了名煙名酒店渠道，從去年金偉開始尋找更多的合作渠道，如重新考量一些資質不錯的餐飲渠道和重視一些團購渠道，同時也開始重視高端的圈層。

　　在B端戰(zhàn)略中，元合豐還非常強調BC聯(lián)動，這也是水井坊所要求的，金偉希望自己依然沖在最前面。其他品類營銷中，有個術語叫“疏通下水道”。即打通、理順產(chǎn)品銷售管道，讓其更好、更快地呈現(xiàn)在消費者面前。未來，如何透過公司后臺的舉措和策略，讓越來越多消費者品嘗到水井坊，然后成為水井坊品牌的愛好者，這是需要思考的問題。

　　從B端到C端，并讓兩者聯(lián)動起來，元合豐也做了大量的創(chuàng)新工作。在這個過程中，金偉始終有強烈的自信，他認為在向C端進發(fā)的階段，江蘇會繼續(xù)保持的位置。這種自信首先是品牌的自信。即對帝亞吉歐品牌的自信，帝亞吉歐是全球性大型烈酒公司，雖然收購水井坊時是次界入白酒，但以他們的歷史和經(jīng)驗，有能力針對白酒市場變化和自身品牌的處境做出選擇。還有對水井坊品牌的自信，對內在的歷史文化背景以及在消費者面前優(yōu)異的口感和品質的自信。

　　二是對市場的自信。在全國范圍來說，江蘇是白酒相對好的市場，這是經(jīng)濟發(fā)達和消費能力相對高的表現(xiàn)。水井坊一開始以高端的面貌出現(xiàn)在消費者面前的，只要自己運作得當，就能讓消費者認識到水井坊這個優(yōu)質的品牌和品質的存在。金偉認為，相對富裕地區(qū)的消費者相對理性和成熟，經(jīng)過公司扎實的市場操作，會被消費者所接受和喜愛。

　　三是對自身能力的自信。在廠方正確策略和方向的指導下，金偉認為自己類似中間人角色，只要思考如何把水井坊帶到江蘇市場就可以。在這方面，元合豐全公司對水井坊品牌和對江蘇市場都有足夠的認知，只要公司上下全力以赴即可。

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　　水井坊高端，未來已來!

　　對于水井坊在江蘇的拓展，金偉還強調了“外部+內部”的重要性。外部，即社會經(jīng)濟，江蘇相對消費水平比較高，為次高端產(chǎn)品帶來了生存空間;內部是指廠家的決策。作為代理商，即使方向正確，有足夠的動力，但力量還是單一，最終需要大的方向和政策來決定。白酒行業(yè)有很多的銷售模式，而對于水井坊一直采用的省代模式，金偉也經(jīng)歷過深度思考，想清楚自己的價值和定位，他的結論是：讓廠方看到自己角色的存在，并配合廠方將市場管理得更好，并匹配品牌在市場上的需求。

　　對于下游的分銷商，金偉認為他們應該是品牌紅利的分享者，所以在結合廠家的宏觀政策，他希望找到更適合江蘇市場的方式，并且通過自己的組織、協(xié)調和管理，把品牌的工作落實到終端，最后呈現(xiàn)在消費者面前。金偉認為這才是省代的功能，元合豐商貿的定位不是品牌紅利的等候者和分享者，而是品牌事業(yè)共同的開拓者、執(zhí)行者，品牌發(fā)展以后的紅利分享者，最終做到無可替代。

　　產(chǎn)品結構調整也是穩(wěn)固市場的重要措施。熟悉水井坊的人都知道，其過去的品牌愿景一直是“成長最快、最值得信賴和尊敬的白酒企業(yè)”，而從去年開始，水井坊的目標是做“高端濃香頭部品牌之一”，這一聚焦背后是水井坊對過去乃至未來持續(xù)發(fā)展的思考。金偉表示，無論是典藏的推動和改良，還是今年成立高端酒公司以及推出一系列高端產(chǎn)品，都代表了水井坊回歸高端市場的決心，而作為高端酒公司股東之一和核心經(jīng)銷商之一，從廠家到經(jīng)銷商的意愿都是統(tǒng)一的。

　　未來的方向都是以次高端品種為基礎，進一步拉動高端產(chǎn)品的銷售。正因為如此，金偉從去年開始著手，并于今年已經(jīng)開業(yè)，在南京做了家形象體驗店。金偉認為，如今水井坊在江蘇的成功，是因為匯集了廠方、省代團隊以及各級經(jīng)銷商業(yè)務團隊的力量，各自發(fā)揮優(yōu)勢，三方協(xié)作，共同在市場上開展相應的工作，才有了水井坊目前在江蘇市場上的成績。

　　水井坊在江蘇市場的新一極已經(jīng)正式開啟，金偉正抓住機遇，開始行動!未來已來!